Milleri: tecnologia, persone e mercati, una piattaforma da leadership

Per c’ un per.
Si, con i numeri le racconterei solo una parte, importante ma che non spiegherebbe cosa abbiamo costruito e come quello che stiamo facendo cambier il mercato, l’economia, le persone. Stiamo cercando di disegnare un nuovo modello di azienda che tenga tutto e tutti insieme. Un nuovo modello organizzativo basato sulle tecnologie ma anche e soprattutto sulle persone che va ben oltre gli orizzonti del nostro gruppo per abbracciare l’intero mercato. Una rete globale, aperta, che valorizzi il lavoro di tutti.

Come se non mancassero le sfide.
Instabilit geopolitica, difficolt di approvvigionamenti, inflazione, costi energetici: come qualsiasi azienda, affrontiamo un mix esplosivo di variabili non sempre prevedibili. Noi abbiamo investito in questi anni sull’integrazione verticale sempre pi spinta di business e processi a tutti i livelli della filiera, sulla digitalizzazione e sull’integrazione dei big data nelle decisioni aziendali, sulla geo-diversificazione della produzione e delle fonti per ridurre la dipendenza da singole aree del mondo. Stiamo realizzando grandi poli produttivi a Chihuahua e Tijuana in Messico, tra le due Americhe, in Polonia cos come in Tailandia, per affiancare i nostri stabilimenti attivi in Cina. Oggi nel mondo contiamo oltre 650 siti produttivi, tra impianti e laboratori lenti: una rete capillare del tutto integrata, capace di assorbire in tempi rapidissimi la redistribuzione dei carichi di lavoro e dei flussi in caso di necessit. La flessibilit e la velocit di adattamento sono oggi la vera sfida. Alla fine, nulla di nuovo: nella corsa all’evoluzione, vince quello che si adatta prima e meglio, non il pi forte.

Anche il recente terremoto in Turchia e Siria ci ricorda come tutto pu cambiare velocemente.
Accadimenti terribili che ci toccano da vicino. Abbiamo circa 2.700 dipendenti nel paese, oltre quattrocento negozi e molte attivit operative. Abbiamo avuto dipendenti sotto le macerie, negozi distrutti. Stiamo facendo tutto il possibile per dare supporto concreto e immediato alle nostre persone e alle loro famiglie, in termini economici e logistici, e ai nostri partner e clienti ottici nel paese. Saremo sempre al fianco della popolazione per tutto il tempo necessario alla ricostruzione.

In questo contesto, le dimensioni contano o sono un problema?
EssilorLuxottica un’azienda molto grande: in un mercato mondiale dell’ottica che vale 100 miliardi, rappresenta ormai quasi un quarto dell’intera industria. Gestire duecentomila persone in ogni angolo del pianeta richiede sistemi perfetti e team capaci e affiatati. Su questo abbiamo investito negli ultimi dieci anni. Ancora pi impressionanti sono i traguardi raggiunti, come la rete di 18mila negozi, tra le pi estese al mondo nel retail non food. Risultati che vanno al di l del nostro settore e che ci posizionano tra i player globali con una pi forte posizione competitiva, oltre che con una chiara leadership nell’industria. Non saremo per mai abbastanza grandi per le sfide di lungo termine che ci siamo posti. Innanzitutto, far crescere il settore assieme a noi, allargandone i confini sia geografici sia di prodotto, anche verso altre categorie merceologiche, sensibilizzando le persone sull’importanza del prendersi cura dei propri occhi nella societ dell’informazione e del digitale. E poi l’impegno per risolvere i difetti visivi per tutti nel mondo entro il 2050, anche grazie alla OneSight EssilorLuxottica Foundation, la pi grande fondazione benefica al mondo nel campo della vista.

Difficile per i concorrenti tenervi testa.
Quello di Essilux un modello di futuro collaborativo e non competitivo. Il nostro obiettivo che ci sia pi spazio per tutti. Avere aziende forti nel settore che come noi investono per il suo sviluppo un fattore positivo di confronto e stimolo per tutti. Abbiamo bisogno di far crescere il mercato, e per questo coltiviamo il disegno di una EssilorLuxottica sempre pi azienda a rete e aperta, pronta a sostenere clienti e partners e a investire in operatori di qualit in ogni parte del mondo.

Prima tutto questo era il frutto della consuetudine con Leonardo Del Vecchio, e adesso?
Leonardo era semplicit, linearit di pensiero e coraggio, era libert di sbagliare. La sua eredit va oltre quello che ha costruito, un modello concettuale potente con cui leggere la realt e guidare le nostre scelte. Oggi apprezzo ancora di pi quella sua forza, la fatica che gli costata in vita, mentre guido questa bellissima azienda, con il sostegno del mio vice Paul du Saillant e di una squadra di management di grandissima qualit ed esperienza, sempre unita nel realizzare il disegno del fondatore.

Poi c’ la famiglia, si scritto di confronti tra gli eredi…
Per l’intera famiglia e per tutta Delfin gli ultimi mesi sono stati certamente complessi, di emozioni personali e profonde, ma spero sia anche il momento di progressiva presa di responsabilit. Oggi Delfin ha una governance solida e trasparente, studiata da Leonardo in ogni dettaglio, che ci permette di navigare in totale sicurezza anche in acque agitate. Una Delfin unita e proiettata al futuro ha la possibilit di creare grande valore per tutti, e spero al suo interno prevalga sempre la razionalit e il senso di responsabilit. Mi pare che le scelte fatte paghino.

Vede un autunno caldo per Mediobanca?
Per la banca si prepara sicuramente un appuntamento assembleare importante, ma Delfin rimane un investitore di lungo periodo, che cerca sempre di guardare oltre. Gli investimenti in Mediobanca e Assicurazioni Generali si sono rivelati ottimi, con incremento del valore e dividendi generosi. Abbiamo diverse priorit al momento e vogliamo continuare a tener fede al nostro ruolo di azionista stabile in tutte le societ in cui siamo investiti.

Le dispiace che l’Italia non sia investita in Essilux come la Francia?
Avrebbe certo fatto un buon affare. Ma vede, noi non chiediamo niente ma siamo aperti come sempre a collaborare con tutti. L’Italia sempre al centro dei nostri investimenti. Negli ultimi 8 anni abbiamo raddoppiato il numero dei dipendenti, oggi 20 mila, aggiunto 100mila mq di superfici logistico-produttive nel Bellunese e nel centro Italia, esteso la rete di negozi. Nuovi piani di sviluppo sono gi pronti nel cassetto. A Milano abbiamo raddoppiato risorse e spazi e creato un nuovo showroom digitale, che il nostro pi bel biglietto da visita nel mondo. Abbiamo investito sui giovani, sul ricambio generazionale, sulle nuove professioni, senza dimenticare le nostre radici e l’attenzione alle persone, raddoppiando nei quattro anni a cavallo della pandemia gli investimenti in welfare, con nuove iniziative per affrontare bisogni emergenti e anticiparli, soprattutto nel campo della salute e del benessere fisico e mentale.

Quindi cosa manca?
Essilux sviluppa il 96% del suo fatturato fuori dall’Italia, mentre per il paese l’investimento nel comparto dell’ottica potrebbe rappresentare una chiara opportunit di valorizzare e far crescere una sua eccellenza internazionale. In Italia si realizza pi del 20% della produzione mondiale di occhiali, l’80% di quelli di lusso. Forse si potrebbe fare di pi per valorizzare il nostro distretto, la manifattura pi apprezzata al mondo, cercando di allargare il mercato domestico, come successo in Francia, dove il sistema di supporto a cittadini e settore ha influito in maniera consistente sulla crescita.

A proposito, e i soci francesi?
Credo EssilorLuxottica sia uno dei migliori esempi di come una partnership industriale forte tra due paesi non solo possa esistere e funzionare, ma anche generare una realt unica e di grande valore. Le relazioni sono improntate alla massima fiducia e nel rispetto reciproco. Abbiamo creato un’azienda nuova e vitale con profonde radici nei due paesi di origine.

L’azienda oggi pi italiana o francese?
pi coesa, e le due comunit stanno diventando una. Due esempi concreti. Luxottica ha una forte tradizione di welfare: in questi giorni stiamo chiudendo le iscrizioni per un campo estivo aziendale per i figli dei dipendenti che ha gi raccolto le adesioni di oltre duemila ragazzi anche da Francia, Olanda, Belgio, Germania e Israele. Dall’altra parte, l’azionariato diffuso storicamente radicato in Essilor, oggi un collante per l’intero Gruppo, tanto che all’interno di Luxottica in Italia abbiamo gi oltre 10mila dipendenti azionisti, molti dei quali iscritti a Valoptec, l’associazione di dipendenti-azionisti. La contaminazione e sar sempre pi una ricchezza per il Gruppo, ed per questo che la fondazione di una nuova cultura aziendale che coinvolga tutti una priorit su cui stiamo lavorando.

Europei, quindi, ma con un ponte sull’Oceano e verso l’America. Li i Ray-Ban conquistano i presidenti ma anche un signore di nome Mark Zuckerberg. Con lui guardate al futuro e al metaverso?
Di sicuro con Ray-Ban Stories il settore ha fatto un decisivo passo avanti. La tecnologia entrata nell’ottica. La nostra ricerca in nuove tecnologie come la lamination, l’eye tracking e la guida d’onda non rivoluzioneranno solo il nostro settore ma il mondo intero. Ci avviciniamo a una nuova rivoluzione industriale dove tecnologie indossabili e intelligenza artificiale apriranno a orizzonti inediti. L’occhiale sar la porta di accesso intelligente al virtuale, ampliando le funzionalit e le modalit di interazione con tutto ci che ci circonda. Meta uno stimolante compagno di viaggio, e in Essilux stiamo continuando ad acquisire competenze, tecnologie e idee per sostenere le nostre strategie. La possibilit di lavorare in modo integrato tra montature e lenti e reti di distribuzione, ci pone in una posizione unica in questo ambito rispetto ad altri operatori, non solo del nostro settore. Molta della nostra innovazione continuer in ogni caso ad atterrare nel mondo “analogico”, con le nuove collezioni, la vitalit dei marchi e delle collaborazioni, o con tecnologie di lenti come Stellest, per contrastare la progressione della miopia nei bambini, o la nuova generazione di progressive Varilux, appena lanciate al Mido di Milano. Continueremo a guardare avanti in tutto ci che facciamo, ma con nuovi occhi e un modello industriale basato sull’inclusione e sulla collaborazione.

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