Ponti, Lara, Giacomo e la dinastia dellaceto: Per le aziende familiari è tempo di alleanze

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imprese

di Alessandra Puato23 gen 2023

Ponti, Lara, Giacomo e la dinastia dell’aceto: «Per le aziende familiari è tempo di alleanze» Lara Ponti, consigliere delegato della Ponti

Pu partire una fase di aggregazioni per le aziende familiari. Ma serve una politica industriale nuova — dice Lara Ponti, consigliere delegato di Ponti con il cugino Giacomo — . Pi che i sussidi a breve, in Italia sono necessari interventi strategici sulle infrastrutture, le tecnologie, la semplificazione. questo che darebbe la svolta al made in Italy. Non i sussidi come quelli Usa, un doping del mercato. Il riferimento al piano Inflaction reduction act, per sostenere le imprese su territorio americano. Quanto ai matrimoni fra imprese, nei prossimi anni ci sar pi movimento, perch ci sar qualche azienda da salvare e crescere per linee interne oggi non cos facile — dice Giacomo —. Un consolidamento fra le imprese familiari auspicabile. Noi stessi siamo alla ricerca di aziende complementari da acquisire.

I conti

I cugini Lara e Giacomo Ponti, 54 e 50 anni, lei figlia di Cesare (82 anni, ancora nel board) e lui di Franco, sono alla guida dell’azienda dell’aceto di Ghemme, che ha chiuso il 2022 con ricavi in crescita a 130 milioni (dai 128 dichiarati nel 2021) e un margine operativo lordo del 5% (dall’8%). In novembre hanno concluso un accordo di scambio azionario con il Polo del Gusto: hanno venduto da Ponti spa alla societ extra caff del gruppo Illy l’azienda Achillea, succhi di frutta, e anzich fare cassa, sottolinea Giacomo, hanno stretto un patto per entrare fino al 2,5% nell’azionariato del Polo. atteso a breve l’aumento di capitale per la variazione.Quinta generazione di imprenditori (Nona se partiamo dall’inizio pi lontano, nel 1787), Lara e Giacomo sono l’esempio delle nuove aziende familiari italiane. Quelle raccontate dall’ultima indagine Aidaf Bocconi Unicredit: che investono e crescono anche durante la crisi senza perdere solidit. Il momento non semplice per nessuno.

Fornitori e prezzi

L’inflazione rende lo scenario estremamente complesso — dice Giacomo —. In novembre l’alimentare ha registrato un calo dei volumi del 6% rispetto a un anno prima. Il rischio di desertificazione delle imprese esiste, chi ha le spalle larghe pu reggere fino a tre anni, le altre saltano. Abbiamo problemi non solo sulle materie prime, a reperire gli imballaggi come plastica, vetro, carta, plastica, ma anche con i fornitori — dice Lara —. Non c’ la possibilit di trattare con loro n di scaricare del tutto a valle gli aumenti. Stiamo lavorando su pi livelli, negoziamo i prezzi con la grande distribuzione e ottimizziamo i costi interni.

La regola nelle crisi: semplificare

Per superare questa fase, secondo Giacomo, vale una vecchia regola: semplify to amplify. Bisogna semplificare, andare all’essenza del prodotto. Con il ritorno alle basi, nei periodi di crisi non sbagli. Significa in concreto, per esempio, non lanciare prodotti nuovi, bens concentrarsi su quelli che ci sono. Ma non basta se non si guarda avanti, anche nelle circostanze complesse come questa. Nei momenti di crisi bisogna avere uno sguardo sul futuro, un percorso possibile in mente — dice Lara — . E si deve mantenere attenzione alla qualit, a come vengono fatte le cose. Un punto fermo sono gli investimenti in asset industriali e tecnologia pianificati, le strategie per Industria 4.0. Noi abbiamo usufruito prima del piano Calenda e ora dei fondi del Pnrr per l’innovazione tecnologica — dice Lara —. Ma quando sono arrivati gli strumenti d’investimento eravamo pronti perch il nostro piano strategico 2020-2025 era gi incentrato su sostenibilit, digitalizzazione, efficienza energetica.

Obiettivo: non rallentare ora

Ora l’obiettivo della Ponti, come di altre imprese redditizie ma alle prese con l’impennata degli extracosti, non fare retromarcia: Non dobbiamo rallentare i piani di investimento di cinque-sei milioni all’anno, gi previsti dal piano strategico 2020-2025, dice Giacomo. E l’ingresso di un socio esterno non escluso, se c’ un piano serio: Noi siamo laici — dice Giacomo —. Il capitale si aprir quando ci saranno opportunit di crescita industriale importanti.

La svolta

Una cosa certa: in questi dieci anni le aziende familiari sono cambiate davvero. Bisogna tenere conto della crisi del 2011 che ha selezionato — dice Lara — ma, in generale, la reputazione delle imprese di famiglia cambiata. C’ stata una valorizzazione del made in Italy che si riflessa sui consumi. E c’ un nuovo clima culturale anche sulla cura del personale. Che cos’hanno le imprese familiari di diverso? Sono radicate sul territorio, hanno obiettivi di lungo periodo e solidit per i momenti difficili, dice Giacomo.

L’esempio della legge Golfo Mosca

Resta un cruccio: il ritardo, rilevato dalla ricerca Aidaf Bocconi Unicredit, sull’allargamento dei board ai giovani e alle donne. La cultura italiana attribuisce ancora rilevo all’autorit dell’esperienza pi che al portato delle giovani generazioni — dice Lara —: la capacit d’innovazione, di essere in sintonia con i tempi, di creativit e accelerazione con le tecnologie di ultima generazione. La proposta, perci, di una legge che introduca quote minime nei board per chi ha meno di 40 anni vista con favore. La legge Golfo Mosca sulla quota minima di donne nei consigli d’amministrazione ha dato buoni risultati — dice l’imprenditrice —. Le norme che tutelano le fasce svantaggiate sono funzionali perch accelerano i cambiamenti culturali.